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在任何市場上的五個有利可圖的位置

在我以前的企業生活中,我一直對產品製造者與行銷和銷售產品的人之間的溝通差距感到驚訝。 作為一名修補匠和社會問題解決者,我總是試圖彌合製造商和行銷人員之間的差距。 有時,這些努力是成功的;有時,這些努力是成功的。 有時,他們不是。 然而,在試圖解決我所工作的公司的內部運作問題時,我偶然發現了一些我認為是關於品牌和產品開發的普遍真理。

第一個真理 品牌重點,說明 這裡.

第二個事實 類別位置,是公司如何在市場中競爭以及市場地位如何決定成功。 以下是對此概念的簡短解釋,以及每個位置的範例。

作者註:我相信這個真理的基礎來自於我個人發展過程中讀過的一本書,所以如果這聽起來很熟悉,或者如果您是這本書的作者,請告訴我。 近二十年來我一直在尋找我的原始來源.

類別

微軟作為一家大型跨國公司,到處都有競爭。 他們擁有許多產品的市場份額和幾乎整個市場。 然而,在某些領域,它們遠遠落後於第二、第三或第四。 為什麼是這樣? 儘管完整的答案是冗長且技術性的答案,但消費者層面的答案非常簡單:定義市場成功的是品類,而不是品牌。

類別定義為您的使用者將您的產品分類。 如果我問你 Windows XP 是什麼類型的產品,你很可能會告訴我 操作系統。 因此,作業系統將成為該產品的類別,而微軟顯然將主導該類別。

但當我向您展示 Zune 並詢問類別時,您很可能會告訴我 MP3 播放器。 微軟正在將這一類別輸給蘋果。 當蘋果如此明顯地佔據主導地位時,微軟為什麼還要選擇在這裡競爭? 好吧,事實證明,即使第一名的規模很大,成為第二名也能賺錢。 事實上,一個類別中有五個不同的位置,如果您知道如何使用它們,它們都是有利可圖的。

五個有利可圖的頭寸2

五個獲利類別頭寸

任何市場類別的五個獲利頭寸是 市場領導者, 第二, 另類, 精品店新類別負責人。 在每一個職位上,都有可能賺錢並且有可能成長。 但如果沒有外部幫助,從一個職位轉到另一個職位幾乎是不可能的。

在上圖中,每個頭寸均按其各自的市場份額頭寸和規模繪製。 您可能會注意到,尺寸很快變得很小。 那麼為什麼它幾乎無法移動呢? 因為當每個頭寸顯著小於其前面的頭寸時,更改頭寸所需的投資遠遠超過了更改頭寸所帶來的利潤。

現在,讓我們分別看看每個位置,看看每個位置有何不同。 對於這個練習,我們可以使用可樂類別,因為大多數人都很了解它。

職位一:市場領導者

市場領導者1

當然,可口可樂是領先者。 它們無處不在,而且它們的盈利能力是傳奇的。 他們是領導者的典範。 而且由於他們有百事可樂這樣強大的競爭對手,他們無法擁有更多的市場份額。 因此,他們唯一真正的成長選擇是進入新市場。 為什麼? 因為開拓中國分銷比將百事可樂撤出西夫韋便宜得多。

立場二:第二

第二個

百事可樂是第二強。 它們也無處不在,並且確實被認為是可口可樂的唯一替代品。 那麼它們是如何成長的呢? 從可口可樂手中奪走股份成本高昂且具有挑戰性,但在可口可樂一年後進入中國就容易得多,成本也便宜得多。 他們利用可口可樂品類的成長。

立場三:替代

另類1

在該國的某些地區,RC 可樂是替代品。 但它們並非無所不在,也沒有兩大巨頭擁有的行銷火力。 那麼它們是如何成長的呢? 逐個區域。 他們針對特定的管道,在這些管道中,他們可以被視為本地的或獨特的,並挨家挨戶地發展。

位置四:精品店

精品店1

Jones Soda 是一家典型的精品店。 他們賣可樂,但瓊斯更關心的是體驗而不是可樂。 這種可樂只裝在裝有純蔗糖的玻璃瓶中,標籤上有訂製藝術品,而且價格標籤很高。 這不是各大專業的主流競爭。 然而,它們是有利可圖的,並且擁有忠實的追隨者。 為什麼? 因為他們沉迷於向特定的可樂消費者群體提供飲料。

位置五:新類別負責人(NCL)

NC負責人

那麼,如果你想顛覆一個品類,該怎麼做呢? 我會問紅牛背後的市場天才。 他們建立了一個完整的帝國,告訴每個人他們是 不是可樂,而是能量。 當然,紅牛剛起步時無法與可口可樂競爭。 但他們可以告訴人們他們的類別「能源」會更好。 這不是在跟可樂競爭嗎? 他們利用新的品類登上了可口可樂已經贏得勝利的商店貨架。 他們在沒有與可口可樂或百事可樂正面競爭的情況下就做到了這一點。

太好了,為什麼這很重要?

好問題。 答案歸結為:如果您了解自己的定位,您就知道如何在競爭中獲利。 如果你不知道自己的立場,那麼你很可能會被賣給一個業務、行銷或成長計劃,這些計劃會浪費大量資金試圖將你帶到一個你無法佔領的地方。 更重要的是,一旦您了解自己的定位,您就可以製定業務和行銷計劃來錨定您的利潤定位並產生高回報率。

格蘭特·蘭格

格蘭特·蘭格(Grant Lange)是以下人士的創始成員之一 證據接口品牌和產品開發集體。 他與大小公司合作,制定有效的品牌和產品開發計劃。

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