從建造建築物到建造軟件。
在1950年代 瀑布發展模式 被引入軟件設計和開發中。 該系統是製造業的遺物，必須在開始工作之前就設計正確的答案。 而且，在那個世界上，正確的答案是有道理的！ 您能想像一個場景，在此過程中您決定以另一種方式建造摩天大樓嗎？
就是說，在軟件開發中使用此過程的副產品是必須設計軟件（功能+ UX） 權利 前期。 一個典型的開發週期始於市場部對市場和問題進行一些研究，並以市場需求文檔和/或產品需求文檔的形式提供他們的見解。 然後，開發團隊會彎腰，建立市場營銷團隊所說的市場想要的東西，當他們完成後，他們將成品交付給市場營銷團隊，後者將其交付給客戶。 此模型有效。 它對於像Microsoft這樣的公司來說效果很好。
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此過程中缺少某些內容。 客戶。
在90年代後期，互聯網迅速發展成一個商業溫床，那裡聚集了新的互聯網公司，而且可能更重要的是，它開始提供一種可行的軟件部署方法。 開發人員不再需要將最終產品交給金牌大師的營銷團隊，他們現在可以將最終代碼直接部署到互聯網並直接部署給客戶。
通過直接將軟件部署給客戶，開發人員和設計人員可以立即訪問有關其產品工作方式的定量數據。 不是來自市場營銷的定性反饋，而是實際的客戶互動數據。 使用哪些功能，哪些不使用！ 都是好消息嗎？ 沒有。
在過去的半個世紀中，瀑布式發展模型及其業務流程顯示出了成功的道路而停止了工作。 它不允許實時反饋。 沒有快速迭代的概念。
組織無政府主義者
在2001年，一群開發人員和組織思想家在 在猶他州山區度假 討論新流程如何能夠更好地與客戶建立聯繫，並形成更強大的團隊和更好的軟件。 在那次會議中 敏捷發展 運動誕生了，現在被認為是構建軟件的傑出系統。 想一想上次您遇到的一個工程團隊正在談論他們的積壓和他們當前的衝刺時，這是多麼深刻和深刻的深刻事實，深深地了解了這個系統的採用。
在過去的一個世紀中，由於我們的工程技術人員正在處理最具破壞性的流程更改時間段之一，因此市場營銷相對不受影響。 我們從新發現的工程敏捷性中受益的是我們有能力說 我們的產品連續發貨。 除此之外，我們盲目摸索了過去100多年使用的業務流程和系統。 看起來與瀑布開發模型非常相似的一組過程。
市場營銷提出了 權利 以廣告系列，標語，徽標的形式回答，然後離開，直到完成工作，然後再將工作嵌入到主渠道中。 為什麼我們要改變？ 這個久經考驗的真實過程已經工作了數十年。 但這不再起作用了，我們要感謝Dorsey和Zuckerberg。
社交網絡的普及使我們的客戶和潛在客戶難以置信地輕鬆響應我們的廣告系列，標語和徽標。 那是一件好事吧？ 但是應該在市場營銷中，由於缺乏業務流程，我們的響應能力受到了阻礙。 我們不是敏捷的。
2011年，一群營銷人員在舊金山開會，討論了要求營銷團隊以不同方式工作的社會和技術變革。 認識到工程和營銷之間的相似性是相關的，並且敏捷開發宣言應該成為營銷的模型。
在這次會議上被冠以 衝刺零 這些營銷人員起草了 敏捷營銷宣言 在過去的三年中，我們已經看到敏捷營銷的概念開始流行。
什麼是敏捷？
敏捷是一種系統的方式，可以滿足企業的實際日常需求，同時仍保留一些“不切實際”的時間來探索新的機會和實驗。 鐘擺不斷地在創新（提出新想法和嘗試新穎的解決方案）和市場營銷（弄清楚客戶需要您為他們做什麼工作）之間搖擺，而敏捷可以讓您解決這兩個問題的優先級。
反瘋人的方法。
說實話。 無論是由於實際的還是文化的限制，大多數企業都認為他們沒有時間或金錢進行試驗，而且可能永遠也沒有。 但是，如果不進行試驗，現狀企業最終將輸給破壞性企業。 不根據新的商機進行試驗就好比說您太忙於謀生，無法學習，發展和改變自己的生活。
這個共同的困境引出了一個問題：
您的公司如何在應對短期和長期財務數字的同時，利用當今的快速戰略挑戰？
我相信答案是使用敏捷實踐，其中涉及許多小的，經過衡量的，探索性的步驟，而不是一種龐大，昂貴的精打細算的策略。 換句話說，敏捷是反瘋人的方法。
敏捷提供了機會，可以在穩定的過程中探索未知的想法，從而為創新提供可靠的效率水平。 這是嘗試新事物並仍然保持成功的一種方法。 創新的一個主要障礙是，傳統的公司層次結構通過工作角色定義，政治以及對風險的反感來排除許多最具創新力的員工。
在分層業務中建立敏捷組件
Kotter列出了 八個必要要素 傳統業務需要從內部開始發展探索性文化。 我相信，這些都是發展敏捷實踐所需的相同要素。
- 緊急程度至關重要 –商業機會或威脅必須足夠緊急才能採取行動。 記住大象。 他激動不已。 找到他可以進入的威脅。
- 建立指導聯盟 –對於那些希望成為新敏捷網絡一部分的人，他們必須來自各個部門，並在層次結構中具有廣泛的責任和權限。 而且，也許最重要的是，聯盟的成員應該是敏捷網絡的志願者。 這是一個想要一群人，而不是一個必須一群人。
- 通過制定計劃，尋找答案的問題，嘗試的測試來擁有遠見。 –無論商機如何，都要對您的期望發掘想法。 即使他們錯了，也應該激發自然的了解慾望。 願景應引起興趣和好奇心。
- 傳達敏捷團隊其他成員和整個公司的購買願景。 –清楚地陳述你的假設。 他們不必現場發現，但一定要很有趣。 讓所有人知道您為什麼選擇一些主動性去探索和選擇可以用簡單，簡單的語言表達出來的優秀作家。
- 授權採取基礎廣泛的行動。 –等級制的力量也是其最大的弱點。 所有的決策都降級到最高。 在敏捷網絡中，想法和專業知識可以來自任何人。 儘管有指導聯盟，但目標是消除障礙，而不是維持指揮鏈。 這種衝動是試圖重新獲得控制的等級制度。
- 慶祝小的，可見的，短期的勝利。 –除非您很快顯示出價值，否則敏捷網絡不會持續很長時間。 層次結構懷疑論者會很快粉碎您的工作，因此不要馬上大做文章。 做點小事。 選擇一個可以實現的倡議。 做得好練習敏捷過程。 這將建立動力。
- 不要放棄 –在需要獲勝的同時，不要過早宣布太多獲勝。 敏捷是關於從錯誤和調整中學習。 繼續前進，因為當您脫穎而出時，就會出現文化和政治抵制。 為您的網絡計劃騰出時間。 堅持下去，無論多少例行工作都會彈出。
- 將變更和汲取的教訓納入整個企業的文化中。 –這就是敏捷網絡如何通知層次結構。 當您找到更好的方法來做某事或尋求新的機會時，將它們帶入“另一端”。
注意三點
這些Kotter的八個步驟不僅是成功的關鍵，而且還牢記三個指導原則。
- 八個步驟是非順序的。 這些步驟是模型，而不是過程或過程，而是形狀，而不是有序的進展。 它們都應該發生，但是不必按任何特定順序發生。 不要太擔心訂單。
- 敏捷網絡必須由一支志願軍組成。 只要網絡中的人希望在那里工作，大約10％的勞動力就足夠了。 不要排斥或不參與，也不要試圖招募那些100％具有結構意識的人，因為他們不會喜歡在那裡，也不會看到它的價值。 正如Kotter所說，“志願軍不是一群執行黃銅命令的咕unt人。 它的成員是變革領袖，他們帶來活力，承諾和熱情。“
- 該敏捷組必須與在層次結構中工作的人員一起工作，但必須維護網絡以提高靈活性和敏捷性。 該網絡就像一個太陽系，在中央有一個指導聯盟，而倡議和子倡議則聚集在一起並根據需要解散。 不能將網絡視為“惡意操作”，否則層次結構將不可避免地將其粉碎。
敏捷是關於領導力，而不是更多的管理
敏捷是一種對現代工作場所進行再培訓以提高視野，機會，反應，探究，好奇心，啟發性的行動和慶祝活動的遊戲。 這不是項目管理，預算審查，報告，指揮鏈，補償或對“狂人”全盤策略的問責制。 一個組織中的兩個系統相互補充而不是重複。 理想情況下，在敏捷網絡中蓬勃發展的員工也可以將這種新發現的能量帶入層次結構。
如果讓眼球滾動，什麼會成為睜眼的開始
剛開始，新的敏捷網絡可能像是一項大型，柔軟，多變的員工敬業度練習。 沒關係！ 它在進化。 這不是突然或戲劇性的變化。 與團隊建設練習一樣，隨著時間的推移，它需要一定程度的舒適感和信任感。
繼續。 保持較小的步驟。 從一開始就傳達勝利。 在將敏捷網絡出售給現有層次結構時，請站穩腳跟。 如果執行所有這些操作，則在層次結構可以將其視為愚蠢，與眾不同，浪費時間或其他任何貶義的東西（通常從90％貶低10％）之前，企業價值就會浮現。
今天的 浪費時間 導致明天的好主意。 像創造力本身一樣，敏捷工作並不是95％或更高成功率的遊戲。 如果是這樣，那麼每個人都會這樣做。
如果每個人都這樣做，就不會有機會。
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